#5: Στρατηγική και Μορφοποίηση Στόχων

group-red-marketing-terms-grey-background-32509898

από τη Σοφία Κούνουπα ΗΝD, BA, MBA Candidate

Ο αισιόδοξος: “Το ποτήρι είναι μισογεμάτο”
Ο απαισιόδοξος: “Το ποτήρι είναι μισοάδειο”
Ο μαρκετίστας: “Αυτό δεν είναι το κατάλληλο ποτήρι”

Στο προηγούμενο άρθρο, στο οποίο μιλήσαμε για το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και παρουσιάσαμε την διαδικασία σχεδιασμού της ανάλυσης S.W.O.T., κλείσαμε με μία υπόσχεση, ότι αυτήν την εβδομάδα, θα μας απασχολήσει η ανάπτυξη στρατηγικού σχεδιασμού.

Είναι όμως η ανάλυση S.W.O.T σαν εργαλείο, αρκετή από μόνη της να διαμορφώσει όλη την στρατηγική μιας επιχείρησης;

Προφανώς και όχι, καθώς σαν εργαλείο, αν και είναι ικανή να δώσει μία ένδειξη των χαρακτηριστικών μίας επιχείρησης, δεν το κάνει με ιεραρχικό τρόπο. Ο απλοποιημένος τρόπος με τον οποίον παρουσιάζει η ανάλυση τα προαναφερόμενα χαρακτηριστικά, δίνουν απλά την περιγραφή της παρούσας κατάστασης σε μία επιχείρηση, ο σχεδιασμός στρατηγικής εν τούτοις οφείλει να περιγράφει και να ορίζει δράσεις. Το μεγάλο ερώτημα λοιπόν, που τίθεται μέσω της ανάλυσης S.W.O.T, είναι εάν μία επιχείρηση θα πρέπει να περιοριστεί στο να εκμεταλλευτεί ευκαιρίες (εξωτερικό περιβάλλον) για τις οποίες ήδη κατέχει τις προαπαιτούμενες δυνάμεις (εσωτερικό περιβάλλον), ή να επιδιώξει να αναλάβει δράση ώστε να εκμεταλλευτεί και τις ευκαιρίες εκείνες για τις οποίες ίσως να χρειαστεί να αναπτύξει ή να βρει νέες δυνάμεις;

Στα παραπάνω, δεν υπάρχει μία συγκεκριμένη απάντηση, καθώς για κάθε περίπτωση, για κάθε επιχείρηση και στην προκειμένη, για κάθε φαρμακείο, τα δεδομένα, όπως και η στρατηγική που θα ακολουθηθεί είναι διαφορετικά.

Για να υπάρξει όμως συγκεκριμένη στρατηγική, πρέπει να υπάρχουν και συγκεκριμένοι στόχοι.
Οι στόχοι στο μάρκετινγκ, ορίζονται ως συγκεκριμένοι σκοποί της επιχείρησης, με συγκεκριμένο μέγεθος (επένδυσης) που πρέπει να έχει πραγματοποιηθεί σε συγκεκριμένο χρόνο.
Προφανώς μία επιχείρηση επιδιώκει την πραγματοποίηση μίας σειράς στόχων, όπως την αύξηση της κερδοφορίας, τον περιορισμό των κινδύνων, την καινοτομία, την φήμη ,την “πίστη” των πελατών κ.α. Για να γίνουν διαχειρίσιμοι όλοι οι στόχοι, πρέπει να ανταποκρίνονται στα κριτήρια που παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα.

pinakas stoxoi

Εκτός από τα όσα συμπεριλαμβάνονται στον πίνακα, άλλα κριτήρια που προσδιορίζουν τους στόχους είναι το κατά πόσο είναι βραχυπρόθεσμοι ή μακροπρόθεσμοι, η διείσδυση στην αγορά κ.α.

Και πως θα πραγματοποιηθούν οι στόχοι;

Οι στόχοι καταγράφουν τα όσα πρέπει να επιτευχθούν από την επιχείρηση, η στρατηγική είναι το “σχέδιο” για το πως να επιτευχθούν.
Ο M. E. Porter, ο οποίος μας απασχόλησε σε προηγούμενο άρθρο, όρισε τον σχεδιασμό στρατηγικής μάρκετινγκ ως: “την δημιουργία μίας μοναδικής και αξιόλογης θέσης στην αγορά, η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο διαφορετικών δραστηριοτήτων” και συνεχίζει λέγοντας ότι μία επιχείρηση μπορεί να ισχυριστεί πως διαθέτει στρατηγική όταν “εκτελεί διαφορετικές δραστηριότητες σε σχέση με τους ανταγωνιστές ή εκτελεί παρόμοιες δραστηριότητες με διαφορετικό τρόπο.”
Ακόμα, προχώρησε ακόμα παραπέρα, διαχωρίζοντας την ευρύτερη έννοια της στρατηγικής σε τρεις γενικούς άξονες τους οποίους παρουσιάζουμε στον παρακάτω πίνακα.

pinakas stratigiki

Πολλές φορές, ανάλογα με τον στόχο, είναι δυνατός ο συνδυασμός στρατηγικών. Για παράδειγμα κάποιος μπορεί να κάνει στρατηγική εστίασης στην νεανική περιποίηση και να χρησιμοποιήσει την διαφοροποίηση στα προϊόντα που θα διαθέτει.
Βέβαια, ακόμα και η πιο τέλεια σχεδιασμένη στρατηγική εν τούτοις, μπορεί να κωλυσιεργήσει λόγω κακής εκτέλεσης. Για παράδειγμα, αν ένα φαρμακείο έχει αποφασίσει σαν στρατηγικό βήμα ότι θέλει να εξελιχθεί τεχνολογικά και να εκμεταλλευτεί το εργαστήριο του, δεν θα πρέπει να αρκεστεί στις ήδη υπάρχουσες γνώσεις του φαρμακοποιού, αντιθέτως θα πρέπει να ενδυναμώσει το κομμάτι της έρευνας, να αποκτήσει τεχνολογική κατάρτιση, να αναπτύξει καινοτόμα και χρήσιμα προϊόντα, να εκπαιδεύσει το προσωπικό σχετικά με την πώληση των νέων αυτών προϊόντων και να φροντίσει για την επικοινωνία και την προώθηση τους. Κάθε ένα από αυτά τα βήματα είναι η επί μέρους στρατηγική που πρέπει να ακολουθηθεί για να πραγματοποιηθεί ο αρχικός στόχος.
Τέλος μην ξεχνάτε ότι η πραγματική αξία που πολλές φορές δεν λαμβάνεται υπόψιν στον στρατηγικό σχεδιασμό είναι αυτή που κρύβεται στα μη απτά στοιχεία. Η γνώση της αγοράς, οι σχέσεις σας με τους πελάτες και τους συνεργάτες σας και η φήμη που έχετε χτίσει είναι μεγάλο κομμάτι της αξίας της επιχείρησης σας και κλειδί στην μακροπρόθεσμη ανάπτυξη.

Οπότε να βάζετε στόχους, να κοιτάτε μπροστά και να μην ξεχνάτε ότι η σωστή στρατηγική, είναι το ήμισυ της επιτυχίας!


Πηγές:
- Charan, R., Tichy, N., M., 1998, Every Business Is a Growth Business: How your Company Can Prosper Year after Year, New York: Time Businesses/Random House
- Hill, T., Westbrook, R., 1997, SWOT Analysis it’s time for a product recall, Long Range Planning, 30 (February) pp. 46-53
- Kotler, P., Keller, K., L., Brady, M., Goodman, M., Hansen, T., 2009, Marketing Management, Essex: Pearson Education Limited
- Porter, M., E., 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press
- Porter, M., E., 1996, What is Strategy? , Harvard Business Review, November-December pp.61-78
- Valentin, K., 2001, SWOT analysis from a resourced based view, Journal of Marketing, Theory and Practice, 9[2], pp. 54-70

300x300 Clinical Trials 19 01 copy copy
SIGNATURE PAD BANNER 2
300x300 VELTRAS

Flash not installed.

300x300 DATABOXAD